Pay transparency 2026: come cambiano valutazione, carriera e politiche retributive nei team IT
La trasparenza retributiva è entrata nel 2026 in una fase nuova anche per le imprese italiane. Con il Decreto Legislativo 7 maggio 2026, n. 96, pubblicato nella Gazzetta Ufficiale del 1° giugno ed entrato in vigore il 7 giugno 2026, l’Italia ha recepito la Direttiva europea 2023/970, rafforzando il quadro normativo relativo alla parità di retribuzione tra uomini e donne per uno stesso lavoro o per un lavoro di pari valore e introducendo nuovi obblighi di trasparenza lungo diverse fasi del rapporto di lavoro.
La parte più immediatamente visibile riguarda il recruiting: le opportunità di lavoro devono riportare indicazioni sulla retribuzione iniziale o sulla relativa fascia, determinate attraverso criteri oggettivi e neutrali sotto il profilo del genere, e il datore di lavoro non può chiedere al candidato informazioni sulle retribuzioni percepite nei rapporti di lavoro attuali o precedenti, neppure indirettamente attraverso soggetti ai quali sia stata affidata la selezione.
Limitare però la portata della normativa alla pubblicazione delle salary range significherebbe perdere una parte rilevante della trasformazione organizzativa che ne deriva. La trasparenza retributiva interviene infatti su un sistema molto più ampio, perché richiede che siano accessibili i criteri utilizzati per determinare retribuzioni, livelli retributivi e progressione economica e riconosce ai lavoratori un diritto di informazione sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, delle categorie che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore.
Per le organizzazioni tecnologiche questo passaggio è particolarmente significativo. Nel settore IT la retribuzione individuale può essere influenzata contemporaneamente dal livello di seniority, dalla complessità del dominio, dalla scarsità di una determinata capability, dal grado di autonomia, dalle responsabilità architetturali, dal livello di esposizione verso il cliente, dalla performance, dalla capacità di guidare altri professionisti e dalla pressione esercitata dal mercato su specifiche competenze. La conseguenza non è che queste differenze debbano scomparire, ma che diventa progressivamente più importante riuscire a distinguere le diverse variabili e spiegare attraverso quali criteri una determinata posizione retributiva sia stata costruita.
In questo contesto, il performance management assume una funzione diversa rispetto alla tradizionale review annuale. Non diventa automaticamente il criterio principale per determinare la retribuzione e la normativa non impone alle aziende di remunerare le persone esclusivamente sulla base delle performance individuali. Diventa però una delle componenti che, quando utilizzata per giustificare differenze economiche o progressioni, deve poggiare su un sistema sufficientemente coerente, documentabile e applicabile in modo non discriminatorio.
La nuova disciplina interviene prima sul valore del lavoro che sulla prestazione individuale
Uno dei passaggi più importanti del Decreto Legislativo n. 96/2026 riguarda la definizione dello stesso lavoro e del lavoro di pari valore, perché sposta l’attenzione dalla semplice corrispondenza tra job title a una valutazione più strutturata del contenuto della posizione.
La normativa italiana stabilisce che la valutazione del lavoro di pari valore debba basarsi su criteri comuni, oggettivi e neutrali rispetto al genere, prendendo in considerazione competenze, responsabilità, condizioni di lavoro e qualsiasi altro fattore pertinente rispetto al lavoro o alla specifica posizione. I sistemi di classificazione e inquadramento previsti dai contratti collettivi rappresentano il riferimento per la comparazione, ma il datore di lavoro può adottare anche propri sistemi di classificazione professionale e valutazione, a integrazione di quelli previsti dal CCNL, purché utilizzino criteri oggettivi e neutrali sotto il profilo del genere.
Questa impostazione è particolarmente rilevante nel settore tecnologico, dove job title identiche possono nascondere livelli di complessità molto differenti e, al contrario, titoli diversi possono rappresentare lavori comparabili per valore.
Due Software Engineer classificati formalmente nello stesso livello possono operare, per esempio, in contesti profondamente diversi: uno può sviluppare componenti circoscritti all’interno di un team strutturato, mentre l’altro può assumere ownership di servizi critici, partecipare a decisioni architetturali, intervenire sugli incident più complessi e rappresentare il punto di riferimento tecnico per altri sviluppatori. La differenza retributiva può essere perfettamente razionale, ma deve poter essere ricondotta a fattori professionali verificabili anziché a una generica percezione secondo cui una persona è semplicemente “più forte”.
La stessa considerazione vale per posizioni che non condividono il medesimo titolo. Un Cloud Engineer, un Data Engineer e un Backend Developer non svolgono lo stesso lavoro, ma in determinate strutture potrebbero collocarsi su livelli comparabili di complessità, autonomia e responsabilità. La logica del lavoro di pari valore invita quindi le organizzazioni a distinguere con maggiore precisione la classificazione della posizione dalla valutazione della persona che la occupa.
È un passaggio fondamentale, perché il performance management non dovrebbe essere utilizzato per spiegare differenze che derivano in realtà dal job design.
Se una persona percepisce una retribuzione superiore perché gestisce un perimetro tecnologico più complesso, la variabile riguarda principalmente il valore e la struttura del ruolo. Se la differenza dipende da una capability rara sul mercato, entra in gioco anche il posizionamento della competenza. Se deriva da risultati superiori e da una performance individuale sistematicamente più elevata, allora il sistema di valutazione diventa direttamente rilevante.
Confondere queste dimensioni rende la politica retributiva più difficile da comprendere e, soprattutto, più difficile da analizzare in modo consistente.
Dalla salary range alla job architecture
L’obbligo di comunicare la retribuzione iniziale o la relativa fascia già nella pubblicazione dell’opportunità professionale rende necessario affrontare un problema che molte organizzazioni tecnologiche hanno gestito storicamente in modo flessibile: determinare in anticipo quale sia il range economico associato a una posizione.
In un mercato caratterizzato da skill shortage, negoziazioni individuali e forte differenziazione delle competenze, le salary range sono spesso state utilizzate più come strumenti di recruiting che come componenti di una vera architettura retributiva. La fascia veniva adattata alla disponibilità del candidato, al budget del progetto, all’urgenza della ricerca o alla difficoltà di reperimento della competenza.
La nuova disciplina non elimina la possibilità di differenziare le retribuzioni, ma aumenta il valore organizzativo di una job architecture sufficientemente robusta da spiegare perché un determinato ruolo appartenga a una fascia e quali condizioni consentano di muoversi al suo interno.
Per un’organizzazione IT questo può significare definire in modo più strutturato il passaggio da Junior Software Engineer a Software Engineer, Senior Software Engineer, Staff Engineer o Principal Engineer, distinguendo non semplicemente gli anni di esperienza, ma il livello atteso di autonomia, la complessità dei problemi affrontati, l’ampiezza dell’impatto tecnico, la capacità di assumere ownership, l’influenza sulle decisioni architetturali e il contributo allo sviluppo degli altri professionisti.
Un engineering ladder costruito correttamente diventa quindi più di uno strumento per disegnare carriere tecniche. Può rappresentare una delle infrastrutture attraverso cui collegare classificazione professionale, performance, progressione e retribuzione.
La questione è particolarmente importante per i percorsi individual contributor, che nelle aziende tecnologiche mature tendono a svilupparsi parallelamente alle carriere manageriali. Se il sistema riconosce economicamente soltanto l’assunzione di responsabilità people, rischia di sottovalutare professionalità tecniche che generano valore attraverso architecture, system design, mentorship o responsabilità su componenti critici pur senza coordinare formalmente un team.
La trasparenza, da questo punto di vista, non implica uniformità. Richiede piuttosto una maggiore leggibilità dell’architettura.
Performance, seniority e valore di mercato devono restare variabili distinte
Uno degli effetti organizzativi più importanti della pay transparency riguarda la necessità di separare concetti che, nella pratica quotidiana, vengono spesso utilizzati in modo intercambiabile.
Performance, seniority, potenziale, scarcity premium, responsabilità e valore di mercato non descrivono la stessa cosa.
La performance misura ciò che un professionista ha prodotto rispetto alle aspettative associate al proprio ruolo e al periodo considerato. La seniority descrive un livello di maturità professionale che comprende autonomia, capacità di gestire complessità e profondità dell’esperienza. Il potenziale riguarda invece una previsione sulle responsabilità che una persona potrebbe essere in grado di assumere in futuro. Il valore di mercato dipende dalla domanda e dall’offerta relative a una determinata capability e può cambiare molto più rapidamente rispetto al contenuto del ruolo.
Per un’azienda di consulenza IT la distinzione è tutt’altro che teorica. Un Senior Java Developer e un Senior Cybersecurity Specialist possono essere valutati entrambi come performer eccellenti, ma presentare livelli retributivi differenti perché il mercato attribuisce prezzi diversi alle rispettive competenze. Allo stesso modo, due Senior Developer appartenenti alla stessa famiglia professionale possono avere retribuzioni differenti perché uno assume un perimetro di responsabilità più ampio oppure opera a un livello superiore all’interno della fascia.
Una differenza può quindi avere diverse giustificazioni contemporaneamente.
Il problema nasce quando tutte vengono assorbite da un unico giudizio sintetico sulla persona.
In un sistema poco strutturato, espressioni come “è una risorsa chiave”, “ha più seniority” o “è difficile da sostituire” possono diventare contenitori utilizzati per spiegare decisioni retributive nate da dinamiche molto differenti. In un sistema più maturo, ogni decisione viene invece scomposta nelle variabili che effettivamente la determinano.
Questo approccio non serve soltanto alla compliance. Migliora la qualità stessa delle decisioni di compensation perché rende possibile individuare fenomeni che altrimenti rimarrebbero nascosti, come salary compression, anomalie tra persone entrate in momenti differenti, differenze tra team comparabili o aumento dei costi di retention concentrato su determinate capability.
Il performance management diventa più importante proprio perché non può spiegare tutto
La trasparenza retributiva non introduce un obbligo generalizzato di performance management. Il collegamento con la valutazione nasce piuttosto dal fatto che, quando la performance viene utilizzata come criterio di progressione economica o di differenziazione retributiva, deve essere possibile comprenderne la logica.
Il decreto prevede infatti che i datori di lavoro rendano accessibili ai lavoratori i criteri utilizzati per determinare la retribuzione, i livelli retributivi e la progressione economica.
La conseguenza pratica è che una decisione economica legata alla performance dovrebbe essere supportata da un modello abbastanza solido da distinguere un risultato eccezionale da una percezione manageriale positiva.
Nei team software questa distinzione è complessa perché molte delle metriche apparentemente oggettive sono cattivi proxy della performance.
Il numero di commit non misura il valore generato da uno sviluppatore. Il numero di pull request non distingue il codice necessario dal codice superfluo. Le linee di codice possono addirittura premiare soluzioni inutilmente complesse. Gli story point completati non sono progettati per confrontare la produttività individuale e possono diventare altamente distorsivi se utilizzati a questo scopo.
Anche metriche più avanzate richiedono interpretazione.
Una riduzione del lead time può essere positiva, ma non se accompagnata da un aumento dei defect. Un elevato numero di code review può indicare grande contributo al team oppure un processo inefficiente. Una bassa quantità di escalation può derivare da elevata autonomia oppure da problemi che non vengono adeguatamente segnalati.
Per questo motivo, performance management e software metrics non dovrebbero essere sovrapposti.
La valutazione di un professionista tecnologico richiede una combinazione di evidenze quantitative e qualitative, collegate alla reale natura del ruolo.
Nei team IT misurare l’output senza misurare il contesto produce distorsioni
Il problema della misurazione diventa particolarmente evidente quando due persone formalmente comparabili lavorano su sistemi con livelli di complessità differenti.
Un Developer assegnato a un prodotto greenfield può avere velocity e delivery apparentemente superiori rispetto a un collega impegnato nella manutenzione di un sistema legacy caratterizzato da forte debito tecnico, integrazioni fragili e requisiti normativi complessi.
Confrontare i due risultati senza tenere conto del contesto produce una metrica formalmente neutra ma sostanzialmente distorta.
È precisamente questo tipo di problema che rende importante il concetto di criterio oggettivo.
Oggettivo non significa necessariamente numerico.
Un criterio è più robusto quando descrive in modo chiaro ciò che viene valutato, può essere applicato con sufficiente consistenza a persone comparabili ed è supportato da evidenze verificabili. Al contrario, una metrica numerica utilizzata fuori contesto può risultare meno solida di una valutazione qualitativa ben strutturata.
Nel settore tecnologico, quindi, il passaggio verso sistemi retributivi più trasparenti potrebbe favorire una maturazione del performance management, spingendo le organizzazioni ad abbandonare tanto le valutazioni puramente intuitive quanto l’illusione di poter trasformare la performance professionale in una singola formula matematica.
Il contributo meno visibile diventa il test più difficile per il sistema
Un altro problema riguarda la visibilità del lavoro; alcune attività producono risultati facilmente osservabili: consegnare una feature, chiudere un progetto, risolvere un incidente critico. Altre generano valore prevalentemente attraverso la prevenzione.
Un Senior Engineer che evita una scelta architetturale destinata a produrre debito tecnico può generare un impatto enorme senza che esista un deliverable immediatamente quantificabile. Lo stesso vale per chi investe tempo nella mentorship, migliora gli standard di code review, documenta sistemi complessi o trasferisce conoscenza a colleghi meno esperti. Se il performance management premia principalmente ciò che è più semplice da misurare, può introdurre un bias strutturale verso attività visibili e individualmente attribuibili. La conseguenza può essere particolarmente problematica nei team che lavorano attraverso modelli Agile o DevOps, dove una parte rilevante della performance è sistemica.
Un buon risultato può dipendere dalla collaborazione tra development, QA, operations, security e product, rendendo difficile attribuire il valore generato a una sola persona.
Per questo la valutazione individuale dovrebbe mantenere un collegamento con l’impatto sul sistema, evitando di trasformare la responsabilità condivisa in una competizione interna su metriche locali.
Il manager diventa un punto critico dell’equità retributiva
Anche il modello meglio progettato può perdere consistenza se viene applicato in modo radicalmente diverso dai manager.
La letteratura sul performance management ha documentato ampiamente fenomeni come recency bias, leniency e severity bias, central tendency, halo effect e similarity bias. Il problema non può essere completamente eliminato perché qualsiasi valutazione professionale contiene inevitabilmente una componente di judgment, ma può essere ridotto attraverso criteri più chiari, evidenze longitudinali e processi di calibrazione.
La normativa 2026 rende questa dimensione ancora più rilevante perché la trasparenza può portare alla luce incoerenze che in precedenza rimanevano confinate all’interno dei singoli team.
Se un Engineering Manager assegna sistematicamente valutazioni molto elevate mentre un altro utilizza una scala più restrittiva, e quelle valutazioni producono conseguenze sulla progressione economica, la differenza tra stili manageriali può trasformarsi in una differenza retributiva.
Il problema non è quindi soltanto valutativo, ma distributivo.
La calibration session assume in questo contesto una funzione importante, purché non venga utilizzata per forzare artificialmente distribuzioni prestabilite. Il suo obiettivo dovrebbe essere verificare se criteri equivalenti siano stati interpretati in modo sufficientemente coerente e se valutazioni particolarmente alte o basse siano sostenute da evidenze comparabili.
Per organizzazioni IT strutturate su più clienti o business unit, questo passaggio diventa ancora più complesso perché i manager osservano persone che lavorano in ambienti diversi, con tecnologie, criticità e livelli di esposizione differenti.
La trasparenza riguarda anche i dati che il lavoratore può richiedere
Il Decreto Legislativo n. 96/2026 riconosce ai lavoratori il diritto di richiedere per iscritto informazioni sui livelli retributivi medi, ripartiti per sesso, delle categorie di lavoratori che svolgono lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore; il datore deve rispondere entro due mesi e deve informare annualmente i lavoratori dell’esistenza di questo diritto e delle modalità con cui può essere esercitato. La normativa vieta inoltre clausole che impediscano al lavoratore di rendere nota la propria retribuzione.
È importante osservare che questo meccanismo non equivale all’accesso alla retribuzione individuale dei colleghi. La disciplina tutela infatti anche la riservatezza e prevede che le informazioni non determinino la conoscibilità diretta o indiretta delle condizioni economiche individuali degli altri lavoratori.
La conseguenza organizzativa resta tuttavia significativa.
Quando i dipendenti possono osservare con maggiore facilità la posizione retributiva della propria categoria, cresce inevitabilmente la necessità di spiegare il funzionamento delle fasce, le regole di progressione e le differenze interne.
Un career framework poco definito diventa quindi più difficile da sostenere.
Il gender pay gap entra nei sistemi di controllo aziendale
Il nuovo decreto introduce inoltre specifici obblighi di comunicazione sul divario retributivo per i datori con almeno cento dipendenti, prevedendo l’analisi del gender pay gap complessivo, delle componenti variabili, del divario mediano, della distribuzione nei quartili retributivi e delle differenze tra categorie di lavoratori.
Le scadenze sono differenziate in funzione della dimensione aziendale. Per i datori con almeno 250 dipendenti la prima raccolta deve avvenire entro il 7 giugno 2027 e successivamente ogni anno; per quelli tra 150 e 249 dipendenti la prima scadenza è sempre il 7 giugno 2027, con periodicità successiva triennale; per le aziende tra 100 e 149 dipendenti la prima raccolta è prevista entro il 7 giugno 2031 e successivamente ogni tre anni.
Il contesto statistico mostra perché il tema rimanga rilevante. Secondo Eurostat, nel 2024 il gender pay gap orario non corretto nell’Unione europea era pari all’11,1%. Il dato misura la differenza tra la retribuzione oraria lorda media di uomini e donne e non deve essere interpretato automaticamente come misura di discriminazione retributiva, perché incorpora differenze nella distribuzione occupazionale, nei settori, nei ruoli, nei livelli professionali e in altre caratteristiche. Resta però un indicatore importante delle disparità complessive presenti nel mercato.
In Italia, i dati Istat sulla struttura delle retribuzioni relativi al 2022 mostrano una retribuzione oraria media di 15,9 euro per le donne contro 16,8 euro per gli uomini nelle unità economiche con almeno dieci dipendenti; il differenziale risulta inoltre significativamente più elevato tra i laureati, dove raggiunge il 16,6%, e tra i dirigenti, dove arriva al 30,8%.
I numeri aggregati non possono però sostituire l’analisi aziendale. È proprio per questo che la normativa richiede di osservare le differenze all’interno di categorie di lavoratori comparabili.
La soglia del 5% non è un benchmark generale di accettabilità
Un aspetto della normativa che merita particolare precisione riguarda la soglia del 5%, perché rischia facilmente di essere interpretata in modo scorretto.
Per i datori soggetti agli obblighi di reporting, una valutazione congiunta delle retribuzioni con i rappresentanti dei lavoratori diventa necessaria quando si verificano contemporaneamente tre condizioni: all’interno di una categoria emerge una differenza media di almeno il 5% tra lavoratori e lavoratrici, quella differenza non risulta motivata attraverso criteri oggettivi e neutrali rispetto al genere e non viene corretta entro sei mesi dalla comunicazione dei dati.
Il 5%, quindi, non rappresenta una soglia sotto la quale qualsiasi differenza può essere considerata automaticamente corretta, né una tolleranza generale prevista dalla normativa.
Il punto centrale resta sempre la possibilità di giustificare le differenze attraverso criteri legittimi, oggettivi e non discriminatori.
La valutazione congiunta deve inoltre analizzare la composizione delle categorie, i livelli retributivi medi, le componenti variabili, le ragioni delle eventuali differenze e le misure necessarie per rimuovere gap non giustificati; il decreto prevede esplicitamente anche l’analisi dei sistemi di valutazione e classificazione professionale utilizzati dall’organizzazione.
È qui che il collegamento con il performance management diventa particolarmente evidente.
Bonus e variable compensation richiedono la stessa robustezza dello stipendio fisso
La definizione normativa di retribuzione comprende non soltanto il salario o stipendio base, ma anche somme e valori corrisposti direttamente o indirettamente in relazione al rapporto di lavoro, incluse componenti complementari o variabili.
Per le organizzazioni questo significa che la riflessione non può fermarsi alla RAL.
Bonus individuali, premi di risultato, sistemi MBO e altre componenti variabili devono essere analizzati con la stessa attenzione, soprattutto quando la loro attribuzione dipende da valutazioni manageriali.
Un sistema nel quale i criteri del bonus siano formalmente uguali ma vengano interpretati in modo differente tra team può produrre nel tempo gap retributivi difficili da ricondurre a motivazioni oggettive.
Nel settore tecnologico il problema può emergere, per esempio, quando una parte significativa della performance viene associata a disponibilità, gestione delle emergenze o presenza su progetti particolarmente visibili. Se l’accesso a quelle opportunità non è distribuito in modo neutrale, la variabile apparentemente meritocratica può produrre conseguenze indirette sulla retribuzione.
La robustezza del sistema dipende quindi non soltanto dalla definizione dei KPI, ma anche dalle condizioni attraverso cui le persone hanno potuto raggiungerli.
Il dato deve diventare una traccia continua, non una fotografia annuale
Un performance management sufficientemente robusto non può dipendere esclusivamente dalla memoria del manager nel momento della review annuale.
Più lungo è l’intervallo tra osservazione e valutazione, maggiore è il rischio che eventi recenti acquisiscano un peso sproporzionato rispetto a ciò che è avvenuto durante il resto dell’anno.
Per questo una documentazione leggera ma continua può diventare particolarmente utile: obiettivi definiti e aggiornati, feedback registrati in momenti rilevanti, risultati di progetto, variazioni del perimetro di responsabilità e decisioni di sviluppo professionale consentono di ricostruire la logica che ha portato a una determinata valutazione.
Questo non significa trasformare il lavoro in un sistema permanente di misurazione individuale.
Nei team IT, soprattutto, un eccesso di metriche può produrre comportamenti opportunistici e spingere le persone a ottimizzare ciò che viene misurato invece del risultato complessivo.
La qualità del performance management dipende meno dalla quantità di dati raccolti e più dalla relazione tra dato, ruolo e decisione.
Pay transparency e performance management convergono sulla spiegabilità
Il cambiamento più significativo introdotto dal nuovo quadro normativo può essere sintetizzato attraverso un concetto particolarmente familiare al mondo tecnologico: explainability.
Una politica retributiva non deve diventare perfettamente prevedibile attraverso un algoritmo e non tutte le differenze possono essere ridotte a formule standardizzate. Le organizzazioni continueranno ad avere bisogno di flessibilità per gestire retention, competenze scarse, cambi di responsabilità, mercato e performance.
La differenza rispetto al passato è che la flessibilità dovrà essere sempre più distinguibile dall’arbitrarietà.
Se due Senior Developer si collocano in punti diversi della stessa fascia, l’organizzazione dovrebbe sapere quali elementi hanno prodotto quella differenza. Se una persona riceve una progressione più rapida, dovrebbe essere possibile ricostruire il cambiamento nelle responsabilità, nelle competenze o nella performance. Se una capability riceve un premio di mercato, quel differenziale dovrebbe essere identificabile come tale anziché essere assorbito da un generico giudizio sul talento individuale.
Per le società di consulenza informatica questa capacità diventa particolarmente importante perché la retribuzione si colloca all’intersezione tra costo delle competenze, pricing dei servizi, disponibilità dei professionisti, seniority percepita dal cliente e capacità di mantenere margini sostenibili.
Una job architecture coerente e un performance management leggibile non rappresentano quindi soltanto strumenti HR. Diventano componenti del modello operativo.
La compliance può diventare un test di maturità organizzativa
Il Decreto Legislativo n. 96/2026 non impone alle aziende di adottare un unico modello di performance management e non elimina la discrezionalità manageriale. Introduce però un contesto nel quale molte decisioni che in passato potevano rimanere prevalentemente implicite devono essere sostenute da criteri accessibili, comparabili e neutrali rispetto al genere.
Per le organizzazioni tecnologiche questa trasformazione può essere letta semplicemente come un nuovo adempimento oppure come un’occasione per verificare la qualità dell’infrastruttura con cui vengono gestiti ruoli, carriere e retribuzioni.
Se le salary range esistono soltanto durante il recruiting ma non corrispondono a un sistema interno, la trasparenza ne renderà più visibili le incoerenze. Se la seniority viene attribuita senza criteri condivisi, sarà più difficile spiegare perché due professionisti appartengano a livelli differenti. Se la performance dipende principalmente dalla percezione del singolo manager, l’aggregazione dei dati può mostrare pattern che prima rimanevano nascosti. Se bonus e progressioni vengono utilizzati prevalentemente come strumenti reattivi di retention, le distribuzioni retributive tenderanno a conservarne la traccia.
Il punto non è eliminare tutte le differenze, perché un sistema retributivo incapace di differenziare responsabilità, competenze e contributi sarebbe altrettanto inefficiente.
La sfida consiste nel costruire differenze che possano essere comprese.
Per Tech Leader, Senior Developer, HR e partner IT, questo significa progressivamente avvicinare tre sistemi che troppo spesso vengono progettati separatamente: la struttura dei ruoli, la valutazione delle performance e la compensation.
La normativa sulla trasparenza retributiva rende più evidente ciò che dal punto di vista organizzativo era già vero: una decisione salariale è tanto più robusta quanto più è possibile risalire alla logica professionale che l’ha generata.
Fonti citate:
- European Parliament & Council of the European Union. (2023). Directive (EU) 2023/970 of the European Parliament and of the Council of 10 May 2023 to strengthen the application of the principle of equal pay for equal work or work of equal value between men and women through pay transparency and enforcement mechanisms. Official Journal of the European Union, L 132, 21–44.
- Eurofound. (2025). Gender pay transparency in the EU: Steps taken and lessons learned. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
- Eurofound. (2026). Collective bargaining as a mechanism to advance gender pay equity. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
- Eurostat. (2025). Gender pay gaps in the European Union: 2025 edition. Publications Office of the European Union.
- Eurostat. (2026). Gender pay gap statistics. Statistics Explained, European Commission.
- Governo della Repubblica Italiana. (2026). Decreto Legislativo 7 maggio 2026, n. 96. Attuazione della direttiva (UE) 2023/970 del Parlamento europeo e del Consiglio, del 10 maggio 2023. Gazzetta Ufficiale della Repubblica Italiana, Serie Generale n. 125 del 1° giugno 2026.
- Istituto Nazionale di Statistica. (2025). La struttura delle retribuzioni in Italia. Anno 2022. ISTAT.
- Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali. (2026). Trasparenza retributiva, primo sì del Consiglio dei Ministri al decreto attuativo della direttiva UE. Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali.
Autore: Martina Pegoraro
